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Neil Webb/theispot.com
Los sistemas de compensación de pago por desempeño (PFP) se inventaron en la era industrial para impulsar el desempeño individual y, a pesar de que las investigaciones muestran que este enfoque no se adapta a gran parte del trabajo de conocimiento que se realiza en las organizaciones hoy en día, la práctica persiste como norma. 1
Los sistemas de compensación siguen estancados en el pasado por varias razones. El primero es, esencialmente, la inercia: las empresas llevan décadas utilizando PFP, y de ahí suelen derivar las mejores prácticas difundidas por las consultoras de compensación. Además, la mayoría de los líderes no conocen la investigación sobre PFP o la descartan como poco confiable. Finalmente, dejar atrás la PFP y dar el salto necesario para diseñar e implementar un nuevo sistema de compensación puede ser una perspectiva temible, dado el impacto potencial en el desempeño y los resultados como consecuencia de hacerlo mal.
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Sin embargo, las organizaciones pueden tener más que perder si no logran ir más allá de la PFP. Realizamos un experimento a gran escala con un sistema de compensación independiente del objetivo. Los resultados apuntan a un caso comercial sólido para dejar atrás PFP.
Los elementos disfuncionales de la PFP
Durante los últimos 50 años, académicos como Edward L. Deci y Jeffrey Pfeffer, y expertos como Alfie Kohn y Daniel H. Pink, han argumentado que la PFP es intrínsecamente disfuncional. 2 Esto proviene de dos fuentes principales.
En primer lugar, la PFP se centra en resultados estrictamente definidos, como el número de ventas cerradas, pero ignora las formas en que se producen esos resultados. Esto introduce la posibilidad de que el azar, o peor aún, el comportamiento poco ético, sea recompensado y que la búsqueda para lograr la recompensa prometida socave otros comportamientos deseables, como el trabajo en equipo y la colaboración.
En segundo lugar, la PFP proporciona la motivación extrínseca de la recompensa financiera, pero ignora los motivadores intrínsecos poderosos y beneficiosos, como la alegría de la tarea en sí misma, el sentido de contribuir y pertenecer a un equipo y el desarrollo personal. (Consulte Cambiando el pensamiento sobre la motivación y la compensación.
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Sobre los autores
Jonas Solbach es gerente de estrategia de alcance de mercado en Hilti Group. Klaus Möller es profesor de control/gestión del desempeño en la Universidad de St. Gallen. Franz Wirnsperger es director general del laboratorio Hilti para la gestión integrada del rendimiento en la Universidad de St. Gallen.
Referencias
1. AD Stajkovic y F. Luthans, "Gestión del comportamiento y desempeño de tareas en las organizaciones: antecedentes conceptuales, metanálisis y prueba de modelos alternativos", Psicología del personal 56, no. 1 (marzo de 2003): 155-194; y J. Hope y R. Fraser, Nuevas formas de establecer recompensas: el modelo más allá del presupuesto, California Management Review 45, no. 4 (verano de 2003): 108.
2. EL Deci, Pagar a la gente no siempre funciona como uno espera, Gestión de Recursos Humanos 12, no. 2 (verano de 1973): 28-32; J. Pfeffer, "Seis mitos peligrosos sobre el pago", Harvard Business Review 76, no. 3 (mayo-junio de 1998): 109-119; A. Kohn, "Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar", Harvard Business Review 71, no. 5 (septiembre-octubre 1993): 54-63; y DH Pink, Una receta radical para las ventas, Harvard Business Review 90, no. 7-8 (julio-agosto de 2012): 76-77.
3. A. Weibel, M. Wiemann y M. Osterloh, Una perspectiva de la economía del comportamiento sobre el efecto de la sobrejustificación: atracción y exclusión de la motivación intrínseca, en The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self -Teoría de la determinación, ed. M. Gagné (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2014), 72-84; y GD Jenkins Jr., A. Mitra, N. Gupta, et al., ¿Están relacionados los incentivos financieros con el desempeño? Una revisión metaanalítica de la investigación empírica, Journal of Applied Psychology 83, no. 5 (mayo de 1998): 777-787.
4. F. Ederer y M. Gustavo, Is Pay for Performance Detrimental to Innovation? Ciencias de la administración 59, no. 7 (febrero de 2013): 1496-1513; y TM Amabile, R. Conti, H. Coon, et al., "Evaluación del entorno laboral para la creatividad", Academy of Management Journal 39, no. 5 (noviembre de 1996): 1154-1184.
5. Hope y Fraser, "Nuevas formas de establecer recompensas", 113.
i. MC Jensen y WH Meckling, "Teoría de la empresa: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad", Journal of Financial Economics 3, no. 4 (octubre de 1976): 305-360.
ii. Kohn, "Por qué los planes de incentivos no pueden funcionar", 54-63.
iii. CP Cerasoli, JM Nicklin y MT Ford, "La motivación intrínseca y los incentivos extrínsecos predicen conjuntamente el rendimiento: un metaanálisis de 40 años", Psychological Bulletin 140, no. 4 (julio de 2014): 980-1008.
IV. EL Deci y RM Ryan, "La importancia de las necesidades psicológicas universales para comprender la motivación en el lugar de trabajo", en "The Oxford Handbook of Work Motivation, Engagement, and Self-Determination Theory", ed. M. Gagné (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2014), 13-32.
Expresiones de gratitud
Los autores agradecen a Felix Hess y Sabine Krauss de Hilti y Antoinette Weibel de la Universidad de St. Gallen por su extraordinario apoyo a este proyecto.
Etiquetas:
Compensación, Desempeño del empleado, Motivación, Estrategias de desempeño, Ventas
Reimpresión #:
63403
es el pago un motivador
Para: El dinero es un motivador efectivo, poderoso y simple. Evidentemente, el dinero motiva y el dinero extra motiva a las personas a trabajar más duro. Es natural competir, y cuando se recompensa con dinero por un mejor trabajo, la productividad y los estándares aumentan para todos.
¿Cómo afecta el salario a la motivación de los empleados?
Salario y Motivación
Es más probable que un trabajador rinda al máximo de su potencial si está satisfecho con el salario que gana. Una persona que gana un salario alto se siente motivada para hacer un buen trabajo, porque quiere complacer a su empleador para que conserve su puesto.
¿Los aumentos de sueldo motivan
Los aumentos pueden ser un motivador eficaz para los empleados; sin embargo, los empleados deben reconocer que los aumentos representan una recompensa por un trabajo excelente. Debe haber una conexión directa entre un desempeño superior y un salario más alto.
Es pagar el mejor motivador
La compensación es quizás el motivador más utilizado. Funciona, pero los estudios muestran que solo la perspectiva de recibir dinero en un futuro cercano es un motivador lo suficientemente fuerte como para cambiar el comportamiento. Una vez que el empleado recibe el dinero, su poder de motivación termina muy rápidamente.