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Colaborador de Everett Harper Everett Harper es el director ejecutivo y cofundador de Truss.

Voy a dejarles algo de ciencia, ciencias sociales, sobre cómo reclutar un equipo diverso de personas de alto rendimiento. En 1973, el profesor de sociología de Stanford, Mark Granovetter, publicó un artículo empírico llamado La fuerza de los lazos débiles.

Si se pregunta acerca de la validez de un estudio de 40 años sobre la contratación para hoy, considere que el profesor Granovetter es uno de los pioneros de la teoría de las redes sociales y está "extraoficialmente" preseleccionado para el Premio Nobel de Economía. Tomé su clase cuando era estudiante de posgrado en comportamiento organizacional, y su trabajo influyó en mi enfoque de todo, desde el análisis de vínculos entre comunidades virtuales en Second Life hasta la creación de equipos de productos sólidos.

Aquí está el argumento: en las redes sociales, tienes diferentes enlaces, o lazos, con otras personas. Los lazos fuertes se caracterizan por una afinidad profunda; por ejemplo familiares, amigos o colegas. Los lazos débiles, por el contrario, pueden ser conocidos o un extraño con un trasfondo cultural común. El punto es que la fuerza de estos lazos puede afectar sustancialmente las interacciones, los resultados y el bienestar.

Granovetter se preguntó si la fuerza del lazo influía en la búsqueda de trabajo. Su idea fue que dentro de una red de lazos fuertes, las personas con lazos débiles fuera de la red central son puentes hacia otras redes. Esos puentes tienen acceso a información nueva y única, como ofertas de trabajo, en relación con otros miembros de la red que solo tienen vínculos fuertes.

En particular, Granovetter mostró que las personas con vínculos débiles no solo encuentran trabajos que el resto de la estrecha red no puede ver, sino que esos trabajos vienen con una mayor compensación y satisfacción. Esto es especialmente cierto para los trabajadores con educación superior, como el típico ingeniero. Debido a que más del 40 por ciento de los trabajos se encuentran a través de referencias, comprender los lazos débiles es un factor importante tanto para quienes buscan trabajo como para los reclutadores.

Ahora, cambiemos el guión al punto de vista de una empresa de tecnología de Silicon Valley que intenta diversificar su equipo. Como hemos visto en los números abismales de diversidad, muchas de estas empresas son redes estrechas prototípicas actualmente. No, tener un equipo de ingenieros blancos de Stanford “y” MIT no es una red diversa. El problema es que estos empleados tendrán pocos lazos fuertes con los ingenieros subrepresentados, por lo que las estrategias de reclutamiento, como las redes de referencia y las recompensas de reclutamiento, simplemente refuerzan la estrecha red. Cue el estribillo: “Lo intentamos, pero no conocemos a ninguna mujer o ingeniero LGBTQ. Oh bien…"

El historial de retención y ascenso a rangos ejecutivos para empleados no blancos es incluso peor que la contratación.

Compare esto con un equipo cuyo equipo fundador es diverso. Tienen lazos fuertes y débiles que unen muchas redes diferentes de ingenieros, diseñadores y gerentes subrepresentados. Esta diversidad continuará ampliándose porque estos nuevos empleados también se conectan con muchas redes diferentes de personas talentosas. Estos equipos tienen una ventaja posicional compuesta en credibilidad y alcance que dificulta que los equipos no diversos se pongan al día en el competitivo mercado de reclutamiento.

Entonces, si usted es una empresa estrechamente conectada en red que sinceramente desea construir un equipo diverso, tengo buenas y malas noticias. La buena noticia: la investigación empírica realizada por el profesor Roberto Hernández muestra que las empresas con redes estrechas y homogéneas pueden reclutar y retener con éxito a diversos candidatos si se involucran activamente en redes de referencia de vínculos débiles. No solo eso, pueden aumentar la retención, un paso fundamental para construir un equipo sostenible y diverso. La mala noticia: tienes que comprometerte a hacer el trabajo. No hay un libro de jugadas o un enfoque de plug-and-play, pero hay algunos enfoques básicos para enfocar su trabajo:

1) Comience con un esfuerzo auténtico basado en un fundamento comercial central. No es un frente de relaciones públicas/marketing, no es un programa de recursos humanos aislado y con pocos recursos y no es (solo) un imperativo moral. Los reclutas ven a través de programas falsos como malas líneas de recogida. Las malas noticias viajan rápido por esas mismas redes y dirán la verdad. Tendrá mucho más éxito si es riguroso sobre cómo un equipo diverso hará avanzar el núcleo de su negocio.

2) Opte por la puesta en marcha de sus lazos débiles. Encuentre empleados con vínculos débiles fuera de la red inmediata de su empresa y determine cuáles de esos vínculos débiles son puentes hacia nuevas redes con diversos candidatos. Averigüe esos canales, luego haga su desarrollo de clientes para saber dónde puede agregar valor. La mayoría de las personas subrepresentadas tienen experiencia directa con lo que funciona y lo que no. Ellos compartirán contigo si creen que eres auténtico (ver No. 1) y tú incorporarás sus comentarios.

Luego, como dice Steve Blank, “sal de la oficina”. Ve a visitar una universidad de la Costa Este con más ingenieros de color que en el Valle. Tómese un fin de semana para ser mentor en un hackatón comunitario e inspírese mientras conoce a otros mentores que son sus compañeros. Involucre a expertos como Women 2.0, CODE2040, Yes We Code, Black Girls CODE, Qeyno y Women Who Code (solo por nombrar algunos). Desarrollarás hipótesis sobre cómo atraer a estos grandes candidatos y tendrás una propuesta de valor que los atraiga.

Ahora, supongamos que ha comenzado a atraer candidatos de su red de vínculos débiles. Aún no has terminado. Para capturar el beneficio económico completo, para todos, debe pensar más allá de la decisión de contratación y en la retención.

3) Diseñe sus prácticas de referencia para recompensar a los candidatos por ser "exitosos" en su trabajo, no solo por contratarlos. Si está contratando candidatos diversos, está perdiendo el tiempo si no está pensando en cómo ayudarlos a tener un gran éxito. Desafortunadamente, el historial de retención y ascenso a rangos ejecutivos para los empleados que no son blancos es incluso peor que la contratación. La buena noticia es que las políticas de una empresa pueden tener un impacto sustancial en la retención de empleados diversos.

Resumir todas estas tácticas está más allá del alcance de este artículo. Pero aquí hay una idea basada en una práctica común: recompensas por referencia. Si tiene un sistema de recompensas, conviértalo como acciones. Digamos el 25 por ciento al momento de la contratación, el 50 por ciento al momento de la primera revisión de desempeño exitosa, el 25 por ciento al momento de la promoción. Esto alinea los objetivos económicos de todos con el éxito a largo plazo, en lugar de rellenar números para un aumento de relaciones públicas a corto plazo.

¡¿Pero espera?! La fuente de referencia no puede tener un impacto en su desempeño laboral, ¿verdad? Entonces… comparta la recompensa con un mentor interno o colega con acceso directo al nuevo candidato. Sí, existe el riesgo de jugar con el sistema, pero menos si tiene un sistema de evaluación efectivo y transparente. Más importante aún, la organización para apoyar a los candidatos para que cumplan o superen las expectativas es de interés para todos. Bonificación: Retener a los candidatos demuestra a la red de vínculos débiles que se toma en serio la construcción de una empresa diversa. No se sorprenda si comienza a recibir consultas entrantes.

En resumen, construir un programa que realmente apoye la diversidad solo ayudará a su negocio. Todo el mundo sabe esto, pero la ejecución puede ser difícil. Aquí hay algunas cosas que debe recordar cuando intente incorporar la diversidad en su organización:

  • Autenticidad + valor empresarial central. Si cree que los equipos diversos tienen mejores resultados comerciales, descubra cómo funciona eso para su empresa.

  • Los lazos débiles importan. Encuentre los lazos débiles que unen las nuevas redes, haga desarrollo de clientes para saber dónde agregar valor y luego solicite referencias.

  • Alinee el reclutamiento, la contratación y la retención para el éxito a largo plazo. Contratar es solo el primer paso. La retención y un rendimiento superior es lo que todos quieren, así que alinee sus sistemas para respaldar a diversos candidatos y las redes de referencia que los encontraron.

¿Cuál es la fuerza de los lazos débiles un ejemplo

Los influencers de las redes sociales son excelentes ejemplos de vínculos débiles. Suelen tener grandes grupos de seguidores y su impacto también se distribuye entre las redes de esos seguidores. (Los lazos débiles que conectan las redes sociales a veces se denominan puentes).

¿Por qué son más importantes los lazos débiles?

Los lazos fuertes son valiosos porque unen a grupos muy unidos que comparten cosas específicas en común, mientras que los lazos débiles son valiosos porque pueden unir a estos grupos muy unidos. Los lazos débiles sirven como puente entre grupos de personas que están muy unidas entre sí, pero no con los otros grupos.

¿Cuál es la diferencia entre lazos fuertes y lazos débiles?

Existen fuertes lazos entre miembros muy unidos con interacciones frecuentes, como familiares y amigos cercanos. Por el contrario, los lazos débiles se caracterizan por relaciones sociales distantes e interacciones poco frecuentes, que se observan comúnmente entre conocidos o extraños (Granovetter, 1973).

Cuál es la fuerza del lazo débil quizlet

¿Qué es un lazo débil? La fuerza del vínculo es una combinación (probablemente lineal) de la cantidad de tiempo, la intensidad emocional, la intimidad (confianza mutua) y los servicios recíprocos que caracterizan el vínculo.

Video: the strength of weak ties