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Cuando Jessica Cancel, SHRM-SCP, se unió al Pace Center for Girls en 2011 como directora de recursos humanos y administración, la sede de Jacksonville de la organización sin fines de lucro de Florida sufría una tasa de rotación del 60 por ciento.

Las razones se identificaron rápidamente: incluso los procesos administrativos básicos se ejecutaron de forma errática. Los errores de nómina eran comunes. Los gerentes, la mayoría de los cuales habían sido promovidos desde dentro, tenían experiencia trabajando con los clientes de la organización pero no en la gestión de equipos. Sus luchas por organizarse, comunicarse y liderar hicieron del centro un lugar de trabajo a menudo infeliz, incluso para las personas que estaban dedicadas a su misión.

La situación que enfrenta Cancel, quien ahora es el director de operaciones del Pace Center, no es única. Aunque los profesionales y expertos en recursos humanos hablan casi sin parar sobre cómo generar y mantener el compromiso, la dura verdad es que su fuerza laboral probablemente no sienta el amor.

Según Gallup, solo el 33 por ciento de los trabajadores estadounidenses están comprometidos con su trabajo. El cincuenta y dos por ciento dice que "solo están apareciendo" y el 17 por ciento se describe a sí mismo como "activamente desconectado". Estos números tienen consecuencias reales para su negocio, observó Michelle M. Smith, miembro del Consejo de Expertos en Total Rewards de WorldatWork, con sede en Scottsdale, Arizona. La investigación de Gallup también ha demostrado que los trabajadores comprometidos contribuyen considerablemente a la organización: son un 18 % más productivos, por ejemplo, un 37 % menos propensos al ausentismo y generan ingresos un 18 % más altos.

Si descubre que el compromiso es bajo, debe desarrollar un plan para volver a construirlo. Pero antes de comenzar, hay mucho trabajo de preparación por hacer. Después de todo, el compromiso se trata de cómo se sienten las personas, por lo que es fundamental comprender la mentalidad de la fuerza laboral.

Entender lo que está pasando y por qué

En el Pace Center, la directora ejecutiva Mary Marx ya había reconocido que la sede de la organización estaba teniendo problemas en las operaciones y la moral. Su solución fue contratar a un nuevo equipo ejecutivo, muchos de los cuales, como Cancel, tenían experiencia con fines de lucro, así como una comprensión de la misión del centro. Cuando el equipo se sentó por primera vez, su pregunta inicial fue: "¿Por dónde empezamos?"

El primer paso es saber por qué los empleados se sienten desconectados. La forma más efectiva de hacerlo, dijo Smith, es preguntar en conversaciones directas con una amplia gama de empleados. En estas conversaciones, sea empático y resista la tentación de defender o explicar los problemas que surjan, dijo. "Su función es recibir de forma no defensiva y respetuosa la información que, en última instancia, formará la base de su solución".

Además, realice una encuesta anónima que brinde a toda la fuerza laboral la oportunidad de participar. Mila Singh, estratega cultural de CultureIQ en la ciudad de Nueva York, recomienda centrar sus preguntas en el liderazgo de la organización, las oportunidades de desarrollo profesional, el orgullo de la empresa y cómo todos ven su relaciones de trabajo. Los grupos de enfoque y las reuniones públicas pueden ayudar a aclarar los problemas que la encuesta pueda revelar.

Finalmente, maneje problemas más objetivos mediante el seguimiento de los indicadores clave de rendimiento relacionados con la fuerza laboral, dijo Cancel. Cuando comenzó a trabajar en Pace, "nadie conocía la tasa de rotación, el costo de la rotación ni había realizado ninguna evaluación comparativa con otros empleadores en el área", dijo.

Profundizar, tanto escuchando como estudiando los datos, es clave para abordar los problemas de participación.

Eso es porque no puedes resolver problemas a menos que realmente los entiendas, dijo Prem Kumar, gerente de producto del proveedor de software de retroalimentación TINYpulse en Seattle. Cuando se enfrentan a problemas de compromiso, muchas empresas saltan directamente a la búsqueda de una única causa raíz. Podrían preguntar: "¿Fue por nuestro reciente cambio organizacional? ¿Es porque nuestro director ejecutivo ha estado viajando mucho últimamente?"

"Detenga esa línea de pensamiento y salga y escuche antes de diagnosticar", dijo Kumar.

Cumple con tu promesas

A medida que recopila comentarios, asegúrese de que Recursos Humanos y el liderazgo de la organización estén en sintonía sobre lo que va a hacer con ellos. "Ni siquiera se moleste en preguntar a los empleados qué les impide sentirse más comprometidos… si no tiene la intención de hacer algo públicamente con lo que aprende", advirtió Smith. "Hará más daño a la cultura de su empresa y a los niveles de compromiso de los empleados si sus consultas no resultan en cambios visibles en el lugar de trabajo".

Si surgen temas sobre los que es imposible actuar, Smith sugiere explicar de manera clara y honesta por qué Recursos Humanos no puede tomar medidas. Esto es particularmente importante porque a menudo se critica a los profesionales por ser reactivos en lugar de proactivos.

Sylvia Alcozer, directora de recursos humanos de PetroChoice, un distribuidor de lubricantes con sede en Fort Washington, Pensilvania, recordó cuando los despidos en un empleador anterior provocaron "una ruptura en la comunicación y la confianza". Recursos Humanos comenzó a mantener horarios más flexibles para que los trabajadores de los tres turnos pudieran revisar sus inquietudes individualmente y aprender sobre capacitación y otras oportunidades. "Sí, hubo muchos cambios, pero el proceso se abrió y aclaró los temas para traer resoluciones a todos los niveles de la organización y los empleados", dijo Alcozer. Agregar un buzón de sugerencias, una dirección de correo electrónico dedicada y reuniones informales durante los almuerzos y los descansos también ayudó a la organización y los empleados a conectarse.

En el Pace Center, Cancel hizo la transición de su departamento de recursos humanos y administración a desarrollo organizacional (OD). Una razón fue su creencia en el proceso de DO: evaluar, obtener retroalimentación, diagnosticar problemas, prescribir soluciones y luego hacerlo todo de nuevo. Se apresuró a abordar las fallas operativas básicas. Al revisar y revisar una serie de políticas organizacionales, algunas de las cuales tenían 27 años, pudo mejorar áreas como la nómina para que los errores fueran raros. Buscó "ganancias rápidas para la gerencia media" brindando capacitación sobre temas como la Ley de Licencia Familiar y Médica y cómo llevar a cabo reuniones individuales efectivas.

El énfasis en la acción es un buen paso a tomar. Una vez que los líderes obtienen los datos de retroalimentación, "a veces entran en 'parálisis de análisis' y no pueden decidir sobre un área de enfoque, lo que da como resultado que las ruedas giren", observó Singh. "Lo mejor que puede hacer es seleccionar una o dos áreas que crea que tendrán el mayor impacto en el compromiso" y actuar en consecuencia.

Comunicarse a todos los niveles

"La transparencia está en el corazón de cualquier plan para atacar la retirada", dijo Kumar. Muestra el respeto de la fuerza laboral, ya sea que esté explicando honestamente por qué se tomó una decisión o demostrando que los ejecutivos y RR. HH. se responsabilizan a sí mismos y a los demás. "Esta es la clave para una gran cultura. La cultura es realmente un organismo vivo que respira, y si cortas ciertas partes de otras, bueno, sabes lo que sucederá después".

Si bien los expertos están de acuerdo en que el compromiso comienza en la parte superior, Smith cree "muy firmemente que los mandos intermedios y los supervisores son el factor de mayor impacto para determinar los niveles de compromiso en una organización". La calidad de las relaciones de los empleados con sus supervisores inmediatos "determina de manera abrumadora el nivel de compromiso y puede representar hasta el 70 por ciento de nuestro puntaje de compromiso".

Sin embargo, la investigación de Gallup muestra que los gerentes no pasan suficiente tiempo comunicándose con sus subordinados directos. Por ejemplo, el 53 % de los empleados no tienen una comprensión clara de cómo su rol contribuye a los objetivos de la empresa, y el 54 % cree que sus colegas los aprecian más que sus supervisores o ejecutivos de la empresa. Esa falta de comunicación debilita la relación. En el Pace Center, Cancel dedicó gran parte de su energía a construir lazos más fuertes entre los gerentes y el personal. A medida que mejoró la comunicación, más trabajadores llegaron a comprender las oportunidades de crecimiento disponibles para ellos.

Tenga un plan y realice un seguimiento de su progreso

Cuando se trata de aumentar el compromiso, exactamente lo que hace RR.HH. y cómo lo hace variará de una empresa a otra y, si decide incorporar una, de un consultor a otro. Sin embargo, los profesionales de la participación tienen algunos consejos para tener en cuenta al desarrollar su plan:

  • La cultura se impulsa desde arriba hacia abajo, por lo que los líderes sénior deben participar en la implementación de cualquier plan dirigiendo iniciativas y asegurándose de comunicarlas, dijo Singh. El equipo de liderazgo también debe reunirse regularmente para revisar el progreso del plan.
  • Establezca metas específicas y asigne responsabilidades para cada una. Determine con anticipación cómo se medirá el progreso, luego haga un seguimiento de los resultados de manera continua.
  • Las recompensas son una parte importante de la mayoría de los programas de participación, por lo tanto, desarrolle un enfoque que se alinee con los intereses de su fuerza laboral y reconozca el esfuerzo que los empleados deben realizar en cada paso.
  • Necesitas un presupuesto. Pregúntate qué es posible con el dinero que tienes y qué quieres lograr. Planifique cómo cambiarán sus gastos según los resultados positivos o negativos.
  • Esto nunca termina. "Todos deben aceptar que esto es iterativo", dijo Marta Moakley, editora legal de XpertHR. "Lo que los empleados valoran un año puede no ser cierto el próximo año, y hay que mantenerse al día con las preocupaciones de la fuerza laboral".

Para Cancel, mejorar el compromiso se trataba de arreglar procesos y construir relaciones entre el personal y los gerentes de toda la organización. Con el back office funcionando sin problemas, los mandos intermedios comunicándose de manera efectiva y un programa implementado para enseñar a los empleados cómo funcionan otras funciones, el equipo está más cohesionado y el compromiso ha mejorado enormemente. Para 2017, la tasa de rotación en la sede de Pace Center se había reducido del 60 al 28 por ciento. El objetivo de Cancel es reducir eso a la mitad dentro de cinco años.

Mark Feffer es un escritor de negocios independiente con sede en Filadelfia.

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¿Qué es la falta de compromiso de los empleados?

La falta de compromiso mata la moral

Los empleados activamente desconectados causan interrupciones e insatisfacción dentro de la empresa. Incluso los empleados activamente comprometidos pueden experimentar una disminución de la moral si el nivel general de compromiso del equipo falla.

Qué causa la falta de compromiso

Educación inadecuada. Algunos problemas de compromiso de los empleados surgen debido a la falta de educación en el campo más relacionado con el trabajo. Si su campo es altamente especializado y los trabajadores no poseen los conocimientos para tener éxito en él, es posible que no se comprometan.

Por qué es tan importante el compromiso de los empleados

¿Por qué es tan importante el compromiso de los empleados? El compromiso de los empleados es muy importante para todas las organizaciones porque contar con estrategias efectivas ayuda a crear una mejor cultura laboral, reducir la rotación de personal, aumentar la productividad, construir mejores relaciones laborales y con los clientes, e impactar en las ganancias de la empresa.

Video: lack of employee engagement